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皆さんこんにちは、経営改革コンサルタントの李です。

 

今回は「後継者を本物の経営者に育てる条件」というタイトルでレポートを書きました。

 

後継者教育の現場感覚のままオブラートに包まず記述しましたので、少々厳しい言葉や表現もありますが予めご了承ください。

 

後継者に求められるものとは何か?
もしあなたが後継者、或いは事業を継承した社長であれば一度この事をど真剣に考えて頂きたい。

 

私は、後継者の皆様に次のことを申し上げています。
後継者に求められるのは、

 

一、経営手腕。

二、人望

三、使命感

 

この三つです。

 

後継者となる者には、これら三つの要素が適切妥当なレベルでバランスよく備わっていなければなりません。

 

説明しましょう。
まず、「経営手腕」とは何か。

 

経営手腕とは、いわば会社の舵取りの腕前の事です。

 

・どこに進むべきなのか。

・どっちに舵を切るべきなのか。

・何をいつどのように行うのか。

・如何に周知徹底させるのか。

・参入するのか撤退するのか、或いは待つべきか。

 

経営者はこうした判断をタイムリー且つ適正に下しながらプランを確実に実行していかなければなりません。

 

すなわち、「決断力と実行力」、この二つが決め手です。
経営者の決断力と実行力の差が収益性や生産性や将来の成長性の差になる言っても過言ではありません。

 

そして、重要なのが「人望」です。
人望とは、いわば人格の表れです。

 

頭は切れても心が冷たい人間に人はついていきません。
逆に、人は良くても頼りにならない人間にも人はついていきません。
人がついてこない人間に組織をまとめ上げることはできません。

 

そのような者が後継者になるとどうなるか。
組織が内部から徐々に崩壊を始めます。

 

後継者の人選は非常に重要です。
後継者となる者は自己研鑽に励み、絶えず人格を磨かなければなりません。

 

そして、最も大切なのが「使命感」です。

 

中途半端な気持ちで後継者になることは許されません。
任期中、会社の永続的発展の為に人生をささげる覚悟が必要です。
こうした後継者の強い想いがあらゆる困難を乗り越える源泉になります。

 

では、こうした経営手腕や人望や使命感はどのようにして身に付くものなのか?
会長や社長が悩むのはこの点です。

 

社長のポジションに据えると自然と身に付くものなのか?
親や良き指導者が教え込むことで身に付くものなのか?

 

勿論、それも影響します。
しかし、他者からの働きかけは決定打にはなりません。

 

実の所、後継者になりうるのか否かを決めるのはその者の「生き様」です。

 

高い目標を掲げ、果敢にリスクに挑み、ひたむきに努力を重ねながら試練を乗り越えていく。
こうした生き様が真の経営者を育てます。

 

和を乱すことを恐れて改革を断行できない軟弱者に経営者は務まりません。

失敗のリスクを恐れて新しいことに挑戦ができない臆病者に経営者は務まりません。

また、新しいことに飛びついては失敗を繰り返す自己反省ができない無能力者にも経営者は務まりません。

 

攻めと守りのバランス。
この両方を、本物の経営者たる生き様を通じて学び血肉としていく必要があるのです。

 

「天の将に大任を是の人に降さんとするや、必ず先づ其の心志を苦しめる。」

 

孟子のこの言葉にあるように、重大な仕事を遂行するにあたって試練はつきものです。

 

辛いこともある。

苦しいこともある。

心折れそうな時もある。

むしろ、いい時の方が少ないのが現実です。

 

しかし、試練を一つ一つ乗り越えていくことでやがて本物の経営者となります。

 

勿論、人間には生まれ持った能力や素質というものはあります。
しかし、後継者本人が本物の経営者になることを決心し、その道を歩んでいくことを覚悟し、血の小便が出るような努力を継続すれば誰でも80点以上はクリアすることが可能です。
80点取れれば十分です。

 

後継者の皆さんに置かれましては、自身に秘めたる無限の可能性を信じて、日々、自己研鑽されることを願います。

 

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