二十代で名乗りを上げ、
三十代で軍資金を最低で一千億円貯め、
四十代でひと勝負し、
五十代で事業を完成させ、
六十代で事業を後継者に引き継ぐ。
これは、ソフトバンクグループ代表取締役である孫正義氏が
19歳の時に書いたビジョンです。
まだ何も持たない青年のどでかい夢と意気込み、
そして、実際に現実化していく彼の生き様・・・。
これを知った当時、
私は、大変感銘を受けました。
そして、弊社を創業した翌年の36歳の時、
私もビジョンを描きました。
「いつまでにどうなりたいのか」？
自問自答しながら
心の底から湧き上がる想いを紙に書きだしました。
一生一度のこの人生、
悔いのないよう熱く駆け抜けたい・・・
そのような気持ちを込めて、
自分の理想の人生を一枚の紙にまとめ、
最後に署名して実印で捺印しました。
署名捺印したのは、
自分自身と契約するためです。
これは、ビジョンを必ず実現させるという
決意を込めた私なりの儀式です。
それをシステム手帳に挟み、
今日まで片時も離さず持ち歩いてきました。
あれから8年。
45歳になる今年の1月2日、
ビジョンを見直しリニューアルしました。
この間に温めてきたビジョンの詳細を書き加える一方、
本分からかけ離れた事を削除して再びシステム手帳に挟みました。
持ち歩いてもう八年もなるこの黒革の手帳。
一枚一枚めくりながら
蓄積していた不要なメモなどをすべて捨て、
今年の目標、事業計画、月間予定表など、
去年のものから今年のものに差し替え、
最後に保湿クリームを革に塗り込み乾いた布で磨く。
外見も中身も蘇ったこの手帳を前にして、
気持ちも新たに新年をスタートさせることができました。
思考は現実化する！
この言葉を胸に、今年も
「企業のＶ字回復と永続的発展を実現する」という
弊社の使命を全うしてまいります。
読者の皆様、
本年度もどうぞ宜しくお願い致します。
皆さん、こんにちは！
Ｖ字回復コンサルタントの李です。
前回に引き続き、
Ｖ字回復決算賞与制度の概要についてお伝えします。
・・・
また、Ｖ字回復決算賞与制度は
失われた「協力体制」を取り戻すための手段です。
この制度は、組織内にはびこる人の問題を解決して生産性を高めます。
・セクショナリズム。
・個人主義。
・売上至上主義。
・店長が育たない問題。
・労使問題。
実は、これらの問題の根源には
「歩合制度」を是とする価値観があります。
少し考えればわかることですが、
特定部門の個人の受注に応じて報酬を支払えば、
セクショナリズムと個人主義と売上至上主義が助長されて当然です。
歩合制度は日本人の最も得意とする
チームワークと組織力を殺してしまいます。
中国では「日本人は集団になると龍になる」と言われているそうですが、
自らの秀でた特性を殺してしまう歩合制度のような個人成果主義は好ましくありません。
また、歩合制度はスーパー営業マンを育てる仕組みであって、
店長を育てる仕組みではありません。
したがって、管理と部下育成ができず、
受注を取る事しか知らない営業職人が育つのです。
また、歩合制度は会社が赤字でも社員に「年収１千万円越えの幻想」を抱かせ続けます。
歩合給で育った社員からすれば、
出来高に応じて貰うものを貰えれば
会社が赤字であろうが黒字であろうが関係ないのが本音です。
まさに異夢同床です。
しかし、会社が赤字になればそうはいきません。
会社が赤字になった途端、夢から覚めるように労使の利害関係が崩れます。
会社の営業利益を伏せ、
自分の受注と歩合にしか関心を持たせてこなかった弊害がここにきて露呈するのです。
売上至上主義と歩合制度が通用したのは、
市場のパイが成長していた過去の話です。
時代は変わり、もはや弊害の方が大きくなってしまったのです。
こうした問題を解決する切り札が「Ｖ字回復決算賞与制度」です。
仕組みは至ってシンプルです。
まず、目標営業利益の高さに応じた決算賞与引当金を設定します。
目標営業利益が達成されると決算賞与が支払われる仕組みです。
この制度のポイントは「目標営業利益の達成」と「利益貢献度」です。
目標営業利益の達成に決算賞与引当金を設定することで、
個人主義やセクショナリズムや売上至上主義や労使問題と言った弊害を無くし、
組織が一つの目標に向かって闘うことが可能になります。
Ｖ字回復決算賞与制度の具体的な作成方法や
導入手順についてご興味のある方は、
こちらまでお問い合わせください。
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Ｖ字回復決算賞与制度について
